Unter der Überschrift "Schattenseiten des Home-Office" (http://sz.de/1.5613871, Paywall) zitiert die Süddeutsche Zeitung von heute aus einer Studie des Deutschen Gewerkschaftsbunds, dass viele Mitarbeitende im Homeoffice mehr Stress erleben als im Büro - und das, obwohl sie gleichzeitig vermehrt wünschen, im Homeoffice arbeiten zu können. Als Ursachen des höheren Stresserlebens werden unbezahlte Überstunden, Erreichbarkeit auch außerhalb normaler Arbeitszeiten, Arbeitszeiten bis 23.00 Uhr, verkürzte Pausen und Schwierigkeiten beim Abschalten genannt. Klar, dass das langfristig nicht gesund sein kann.
Mobiles Arbeiten muss organisiert und werden
Viele Unternehmen haben schnell auf die Corona-Pandemie reagiert und ihre Mitarbeitenden ins Homeoffice geschickt, um sie zu schützen und die Weiterarbeit zu gewährleisten. In dieser Zeit gab es von vielen Seiten eine hohe Bereitschaft zu improvisieren und mit viel Engagement fehlende Tools und Strukturen zu ersetzen. Langfristig ist es jedoch die Aufgabe des Managements, optimale Bedingungen für verändertes Arbeiten zu schaffen, also die Infrastruktur, die Prozesse, die Organisations-Struktur und das Miteinander so einzurichten, dass alle Beteiligten damit und darin ihre Arbeit leicht tun können. Das ist aus meiner Sicht eine Aufgabe, die dringend ansteht - verbunden mit einer Rahmensetzung der Firmenleitung zu mobilem Arbeiten. Um hier nicht zu kurz zu springen, könnten Experimente, Befragungen und bereichsübergreifender Erfahrungsaustausch hilfreich sein.
Mobiles Arbeiten muss gelernt werden
Das Büro schafft einen Rahmen und einen sozialen Erwartungsdruck für die eigene Arbeit - selbst wenn die Regeln nicht ausdrücklich festgelegt sind: Bis zu einer bestimmten Zeit haben alle anwesend zu sein; es gibt geduldete Zeiten für Privatgespräche; vielleicht gehen alle zusammen in die Kantine - und irgendwann machen sich alle auf den Heimweg. Informationen schwirren im Großraumbüro, Fragen haben kurze Wege, und wer ein Motivationsloch hat, kann sich kurz mit den Kolleg*innen austauschen. Auch Dampf Ablassen ist in den meisten Büros ritualisiert und erlaubt; häufig werden Kolleg*innen getröstet, die einen schwierigen Kund*innen-Call hatten oder deren Projekt intern unter Druck geraten ist. Zu Hause ist ALLES anders - und es braucht ein paar zusätzliche Kompetenzen:
Selbst-Führung
Sich jeden Tag dransetzen und dranbleiben- auch wenn niemand guckt, erfordert ein hohes Maß an Selbstdisziplin. Aufstehen, Kaffee holen - und eben nicht Blumen gießen, Zeitung lesen oder eine andere willkommene Ablenkung nutzen, sondern weitermachen, braucht Übung und ein paar Ideen davon, wie wir unsere Leistungsfähigkeit über Tag gut nutzen können.
Selbst-Organisation
Wer mobil arbeitet, braucht auch eine mobile Arbeitsorganisation. Wenn die PostIts im Büro hängen, ich aber zu Hause arbeite, steigt der innere Druck, nichts zu vergessen. Das Gleiche gilt für Notizen, Dokumente, Meeting-Mitschriebe, Kontakte usw. Alles muss überall gleichgut funktionieren; und hier ist nicht die Infrastruktur gemeint - die ist dafür nur die Voraussetzung. Jede*r muss sich selbstkritisch fragen, ob die eigene Organisation mobil-tauglich ist oder ob fehlende Tool-Kenntnisse hier zu Mehraufwand und höherem Stresserleben führen.
Autonomie
Ein großes uns abstraktes Wort; in vielen Unternehmensleitbildern ist derzeit eher von Selbstverantwortung die Rede. Wer mobil arbeitet, muss in der Lage sein, weitgehend eigenständig zu handeln - und sich dabei gut und selbst-sicher zu fühlen. Das ist ungewohnt und führt vielleicht zu Unsicherheit, wenn bisher jedes Verhalten im Office gesehen und kommentiert wurde.
Wer autonom ist, kann Entscheidungen treffen, Konflikte verhandeln und mit eigenen und fremden Fehlern umgehen.
Wer autonom ist, kann es aushalten und kommunizieren, nicht erreichbar zu sein und die (unausgesprchenen) Erwartungen anderer Menschen nicht immer zu erfüllen. Und dass natürlich nicht nur Richtung Unternehmen, sondern ebenso Richtung Partner*in, Kindern usw.
Verbindlichkeit und Verbundenheit
Wenn Informationen nicht mehr "in der Luft liegen", steigt die Notwendigkeit, sie aktiv und zielgerichtet in Umlauf zu bringen. Das betrifft hard facts wie Erreichbarkeit, Projekt- und Aufgabenstände, Kund*nnen-Informationen, manchmal auch Aufgeschnapptes. Das betrifft aber auch Rückmeldungen an die Kolleg*innen und Führungskräfte, Irritationen, Ärger, Konflikte usw. Non-verbale Ausdrucksformen, die bei physischen Meetings und im Großraumbüro häufig ein Gespräch über Irritationen oder eventuelle Konflikte anbahnen. funktionieren nicht, wenn Menschen sich online treffen. Wir alle müssen experimentieren, wie wir auch beim mobilen Arbeiten Formate und Wege finden, Schwierigkeiten anzusprechen und zu verhandeln.
Äußere räumliche Distanz führt sonst schnell zu einer steigenden inneren Distanz zu den Kolleg*innen, zum Team - letztlich zum Unternehmen.
Barcamp: Kompetenzerwerb mal anders
Die oben aufgeführten Kompetenzen eignen sich kaum für Seminare oder gar Pflichtschulungen. Das Umgewöhnen von über Jahren eingeschwungenen Arbeitsweisen, das Verändern einer Büro-Kultur, ist ein gemeinsamer Lern- und Veränderungsprozess. Über Lernformate wie Barcamps werden einerseits die oben beschriebenen Kompetenzen entwickelt, andererseits ein Austausch zu wirklich allen relevanten Themen ermöglicht. Und Barcamps zeigen, wie viel - derzeit eher verborgene - Kompetenzen und Erfahrungen im eigenen Unternehmen vorhanden sind.
Barcamps können vor Ort, online oder hybrid angeboten werden - auch das dient gleichzeitig wieder dem erwünschten Kompetenzerwerb.
Fazit: Stressabbau durch Kompetenz-Erwerb
Um mobiles Arbeiten auch für diejenigen zu erleichtern, die sich bisher noch schwertun, brauchen sie andere Kompetenzen als bisher im Office. Unternehmen, die vom mobilen Arbeiten überzeugt sind, können jetzt durch Veranstaltungsformate wie Barcamps unternehmensweit den Kompetenzaufbau und den Erfahrungsaustausch organisieren und so gleichzeitig eine andere Arbeitskultur aufbauen.
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