Was brauchen Teams, um auch unter Druck erfolgreich zu sein?
Normalerweise fragen mich Teams an, wenn sie eine gemeinsame Strategie entwickeln wollen, es in der Zusammenarbeit hakt oder sie ihre Arbeit neu aufsetzen wollen. Daher war dieser Auftrag eher ungewöhnlich:
„Es geht uns gut miteinander. Wir arbeiten seit der Pandemie im Homeoffice; wir haben einen Super-Output (wir gelten in unserer Umgebung als Hochleistungsteam), wir haben meistens Spaß an der Arbeit – und wir würden gern wissen, wie wir uns das erhalten können.“
Anfangs bin ich irritiert und suche - erfolglos - nach dem dahinter liegenden "echten" Problem, dann entdecke ich den Charme der Fragestellung und bereite den Workshop vor.
Erste Runde: Bewusstmachen
Dieses Team macht offenbar viel richtig, und daher lautet meine erste Frage:
"Ihr seid erfolgreich, ihr steht als Team zusammen und ihr habt Spaß an der Arbeit – wie macht ihr das?"
Nach etwas Bedenkzeit, erst zögerlich, dann flüssiger, kommen folgende Antworten:
Wir treffen uns einmal wöchentlich in Teams, Kamera an. Dieser Termin ist uns allen wichtig; da lassen wir uns nicht überbuchen.
Wir fragen uns gegenseitig um Rat. Wer nicht sicher ist, fragt die anderen – wir trauen uns, uns gegenseitig unsere Schwierigkeiten zu zeigen.
Wir sind „Macherinnen“; wir sind konstruktiv und beschäftigen uns nicht lange damit, ob neue Vorgaben besser oder schlechter sind als das Bisherige. (Vielleicht sind wir manchmal zu angepasst?)
Wir binden Vorgesetzte oder für uns wichtige Personen aktiv ein, laden sie zu unserem Meetings ein oder pflegen einen regelmäßigen Austausch. Dadurch haben wir ein gutes Netzwerk und vielfältige Informationen.
In schwierige Gespräche gehen wir zu zweit und unterstützen uns gegenseitig. Wir treten nach außen geschlossen auf.
Ab und an tun wir uns was Gutes – wie gesagt, ich traf das Team in einem schönen Hotel, und ich war dort „nur“ der kürzere inhaltliche Teil 🤣.
ich ergänze drei Dinge, die mir im Vorgespräch und bisher im Workshop aufgefallen sind:
Die Teammitglieder pflegen eine direkte, klare Kommunikation. Sie geben sich Tipps und direkte Rückmeldungen, und die Basis dafür ist großzügige – und genauso unspektakulär formulierte – Wertschätzung (du bist immer so kreativ; du denkst strategisch; das habe ich von dir gelernt,…) Ich habe sie nicht in einer konfliktiven Situation erlebt, stelle mir aber vor, dass diese Art der Kommunikation einerseits Konflikte vorbeugt und andererseits durchaus konflikttauglich ist.
In unterschiedlichen Situationen beschreiben einzelne ihre Teamzusammensetzung als ideal, weil sie so verschieden sind (Altersmischung, „Typen“).
Es gibt keinen Teamlead; das Team verteilt Aufgaben untereinander und es gibt bei allen ein hohes Verantwortungsgefühl.
Durch das Aufzählen dieser Verhaltensweisen werden sie zu wichtigen Ressourcen, die das Team bewusst nutzen und deren Fehlen es auch benennen kann.
Deshalb schlage ich dem Team zum Abschluss dieser Runde vor, in regelmäßigen Abständen die Themen "wie läuft unsere Zusammenarbeit" und "sind wir gut organisiert" auf die Agenda ihrer Meetings zu setzen.
Zweite Runde: Bedrohungs-Szenarien
Ich starte die Runde mit der Frage: "Was, glaubt ihr, könnte euren Zusammenhalt und eure Arbeitsweise gefährden?"
Die größte Sorge, unmittelbar verständlich und häufig zu beobachten bei gut funktionierenden Teams, dreht sich um Organisations-Veränderungen aller Art, die sie als Team nicht beeinflussen können. Diese Sorge ist so groß, dass das Team erst mal die derzeit derzeit umlaufenden Gerüchte teilt, obwohl es niemanden gibt, der oder die Genaueres weiß.
Gemeinsam beschließt die Teammitglieder zweierlei:
Sie versuchen, sich an einer Maxime zu orientieren, die Raffael Kalisch als „Stress-Optimierung“ im Umgang mit Widrigkeiten beschreibt. Seine Strategie lautet: "Wenn nötig, dann ja. Wenn nicht nötig, dann auf keinen Fall. Wenn nur vielleicht nötig, dann eher nicht.“ (R. Kalisch, Der resiliente Mensch, S. 110; die Strategie bezieht sich dort auf Einzelpersonen).
Weil sie aber ihre Chancen nutzen wollen, auf Veränderungsprozesse einzuwirken, werden sie weiterhin die Informationen aus ihren Netzwerken teilen und dann jeweils gemeinsam über die Bewertung diskutieren.
Eine zweite – deutlich kleinere – Sorge besteht darin, dass jemand ins Team kommen könnte, „der oder die nicht hineinpasst“. Hier wendet das Team zum ersten Mal die oben beschriebene Strategie an und beschließt, dass es derzeit keinen Grund gibt, für dieses Thema Energie aufzuwenden – und alle freuen sich über ein ihrer Meinung nach einfaches, einleuchtendes Tool, mit dem sie in Zukunft Energie und Zeit sparen können.
Es startet noch eine Seitendiskussion über ein Nicht-Teammitglied, das in die Befugnisse des Teams regiert und trotz mehrerer Auseinandersetzungen immer wieder seine Kompetenzen überschreitet und viel Zeit bindet. Auch in unserer Runde erhält das Thema viel Zeit. Mich beeindruckt, wie viel Rückendeckung und gute Ideen aus dem Team für die Betroffene kommen.
Und ich teile meine Erfahrung, dass Teams dazu neigen, sich immer wieder von destruktiven, ärgerlichen und unnötig aufwändeigen Vorgängen (die dann meistens personifiziert werden) zu erzählen. Das nimmt einerseits viel Zeit in Anspruch und ruft andererseits - mindestens bei den den Erzählenden - wieder die Emotionen wach, die auch in der erzählten Situation vorhanden waren. Um solche, für alle frustrierenden Schleifen zu vermeiden, empfehle ich, sich eher kurz auf der Meta-Ebene zu entlasten („Ich bin genervt, weil…“, „Ich habe mich geärgert über…“), als die ganze Geschichte zu erzählen. Oder einen klaren Zweck damit zu verbinden: „Ich habe eine Frage an euch…“, „Ich brauche euren Rat, weil…“, und dann eine Zeit für die Suche nach Ideen und Lösungen festzulegen.
Das Fazit
Teams, die sich robust machen wollen,
treffen sich regelmäßig und reflektieren ihre Aufgaben, ihre Arbeitsweise und ihre Organisation. Für hybride Teams könnten diese Teammeetings ein wichtiger Anlass sein, ins Büro zu kommen.
pflegen eine klare, offene Kommunikation mit direkten Rückmeldungen, selbstverständlich auch positiven.
verteilen ihre Aufgaben transparent und bearbeiten sie mit hohem Verantwortungsgefühl.
bitten um Unterstützung und unterstützen sich.
treten nach außen geschlossen auf, wenn nötig auch gemeinsam.
benennen Erfolge und wer sie errungen hat, und freuen sich gemeinsam dran.
tun sich ab und an was Gutes (was immer das ist) und feiern sich als Team.
sind gut vernetzt, teilen die so gewonnenen Informationen und nutzen sie strategisch.
sind einladend und unterstützend nach „außen“.
Ein großer Dank geht an das Team, das mich eingeladen hatte, über Robustheit nachzudenken. Ich habe viel gelernt – und freue mich, dass das Team in der Schlussrunde das Gleiche gesagt hat.
Und weil das Thema so wichtig und spannend ist: Was haben wir vergessen? Was brauchen Teams, um auch unter Druck robust zu sein? Welche Erfahrungen haben Sie gemacht? Ich freue mich über Kommentare und Hinweise.